西尔斯过去一直以自己是北美地区生命力最持 久的零售商而自豪。如今，它为公司120年的历史又增加了新的亮点。经过8年的努力，西尔斯公司旗下的产品维修业务终于全部通过 了ISO9001 质量管理体系认证。

在庞大 的零售产品中，与公司关系最紧密的当属以西尔斯为品牌的家庭用品、衣物和自动化工具，这些产品在北美地区约2400家零售网点出 售。与之相应，每年西尔斯要提供约1400万次维修服务，完成这些任务大约要耗费公司20万雇员的精力。

西尔斯 始终承诺提供给消费者最优品质的商品及服务。为了保证承诺有效，1998年，公司决定在所有的产品维修中心引入ISO9002∶1994质量 管理体系（此后，这一体系被ISO9001∶2000所替代）。到2002年，公司的32个维修中心都通过了ISO9001认证。此后，西尔斯又决定 为上门维护服务申请质量管理体系的认证。西尔斯希望通过实施ISO9001来提高用户的满意度，并且保证提供优质的服务。对西尔斯公 司来说，最大的困难在于如何将主要用于制造业的ISO9001质量管理体系同零售业的企业文化相融合。

ISO9001质量管理体系能够从操作程序上保证从内到外的、长久不变的服务，尤其是对像西尔斯这样业务庞杂、所处地域广阔的公司， ISO9001能从结构上加强对公司运转能力的控制。

一般公 司认为申请ISO9001认证是一项控制成本的好方法，但是西尔斯对此有不同的看法。公司一位负责人舍尔说：“ISO9001的好处 不能完全用钱来衡量。比如说，它帮助公司超常规地提高了接受维修及售后服务要求的能力。从接到消费者的电话，到最后完成维修 ，整个过程变得非常顺畅，而且安全，不会遗漏任何一位消费者的要求。”除了服务领域，ISO9001还促使西尔斯提高了其工厂 处理制冷剂的能力，从而免除了环境污染的危险。

当然， ISO9001最能发挥效能地方仍旧是维修领域。据公司调查，实施ISO9001质量管理体系之后，仅美国田纳西州的维修工一天处理的维修 量就从原来的4～5件提升到8～9件。夏洛特工厂是全公司第一个实施ISO9001质量管理体系的。它的负责人霍利菲尔说：“工厂 从来没有像现在这样整洁，工人们的士气也有所提高，最突出的表现是材料损耗大幅度降低了。”他还提到一个有趣的现象，一 些西尔斯的消费者路过贴有ISO9001标志的工厂时会说：“看，那就是西尔斯，是一家有品质的公司。”

在执行ISO9001质量管理体系的过程中，西尔斯遇到的最大困扰在于如何有效地在全美国范围内实施ISO9001。与四面有围 墙的工厂不同，西尔斯的主要业务都属于服务行业。以维修服务为例，西尔斯的维修中心数目毕竟有限，很多产品的维护工作需要工 人提供上门服务。如何使众多个体的工作也达到ISO9001的要求，对西尔斯来说是巨大的挑战。西尔斯的解决办法是，通过中央线路处 理系统和手机来检查并帮助工人达到一致的服务标准。公司一方面不断地通过书面形式来示意维修服务的程序与过程，同时还坚持不 懈地对管理层及维修工人实施集中化培训，将人力纳入到质量管理体系中。

最初无 论是高层还是普通员工都认为ISO9001培训是一种额外的负担。但是通过演示等多种手段，员工们逐渐认识到ISO9001将独立的、千差 万别的个体服务整合成统一的服务，从程序、操作过程保证了众多消费者都获得相同的服务，甚至相同的满足感。西尔斯的员工由开 始的半信半疑逐渐变成信任这套质量管理系统，最后将所谓的额外负担上升为约定俗成的生活方式。

除培训 员工之外，2003年西尔斯还通过投资建立卫星遥感控制系统（简称为西尔斯小工具箱）来帮助各类维修工人控制服务的质量。通过在 线的“小工具箱”，即使在消费者的家里，维修工也能获得总部的技术支持。“小工具箱”还能提供维修人员 当天的工作安排、上门服务时的行车路线、出现类似问题时如何修复的方案等等，大大降低了人工消耗，还使二次返修率从2003年的 12%下降到去年的7.9%。休斯敦地区的负责人戴维斯说：“我们不再凭记忆来安排工作，维修数据使得工人增强了上门服务的信 心。他们使用的工具也不再是五花八门的。”ISO9001在维修业务中的应用效果，促使西尔斯将其又引入到送货业务中，相信不 久的将来也能大见成效。