如果想让一个管理模型能够连续下去，能够从A企业 复制到B企业，就必须实现标准化。标准化不是一朝一夕的事情，一般来说需要经历三个阶段:

第一阶段:明 确。解决管理规则有无的问题。

第二阶段:准确。对岗位和流程的表述尽可能准确，不能让下属产生歧义。ISO9000 里有一个非常核心的思想:写你所说的，说你所做的 ，做你所写的。写、说、做应该完全一致。因此，对于流程和岗位规范的描述一定要准确。

第三阶段:精确 。精细化管理是指规则的精确，尽量数据化。管理层次的划分管理的过程就是流程穿越岗位的过程。每个部门都有一些不同层次的行 为，一件事情通过流程穿越不同部门的不同岗位，这是管理中的正常状态。管理分为以下几个层次:

第一层 次:基层管理者。主要工作是深入调研，帮助中层和上层管理者了解正常的管理状态，了解基层的第一手材料。

第二层 次:中层管理者。每位中层管理者都是某个领域的专家，主要工作是站在专业的角度对深入调研的数据进行分析。

第三 层次:高层管理者。高层应该做的是明确重心，在中层专家分析的基础上确定哪些事是近阶段管理的核心，也就是做决策。

明确重心之后，高层管理者的工作重点是制定规则，使整个团队能按照规则去做。中层干部则在高层制定的规 则上进行细化和分解，达到规则专业化。比如，高层希望调整公司的资金结构，适度参与基金的投资，只要确定了这个方向，接下来 关于资本结构怎么调整、基金投资怎么做，应该是分管财务的管理者要考虑的事，由他们拿出详细的操作方案，报上层决策者批准。 基层应该做的是进行员工的培育，把管理规则变成员工的行为习惯。因此，管理的层次是可以通过高中基三个层面来实施的。管理层 次的划分对于把握管理的节奏，把高层管理者从日常琐事中解脱出来有重要作用，这也是时间管理的第一原则——岗位定 位原则。

每个管理者都要明确自己岗位的具体职责，在工作中明确以下几点:

第一、发现点的问题、寻求面的解决。管理者应该着重思考类型性问题，偶尔有员工迟到不是大问题，如果你发现下属多次迟到，就应 该考虑他是不是在闹情绪，是不是有想法。如果有很多员工迟到，迟到的面达到了30％，这就说明管理松懈，就是从点的问题上升到 了面的问题。

第二、问题出在岗位、答案藏在流程。管理问题经常反应在人的身上，但问题的根源往往都 出在流程。流程不清晰、不完善，岗位上的员工就不清楚这个事该怎么做，容易出现失误。中石油的油井在四川的开县曾经发生井喷 ，很多人都责怪基层一线的人，他们当然有一定的责任，但是，更重要的责任是他们的上司。现场工作的很多流程设计存在问题，比 如流程中规定:出现紧急情况，一线人员没有临场处理的权利，一定要请示上级。但是，很多高层领导的私人电话不公开，晚上没有办 法联络上，对群众的宣传疏导以及应急预案都没有，这些都是高层管理者的问题。很多管理问题看上去是一个人的问题、一个点的问 题，事实上是整个管理的规范问题，流程设计的问题。

第三、岗位阻截了流程是因为操作的培训缺位。有了流程，但是员工没有按照流程来做，这也是干部的责任，因为培训不 到位。英国的企业把一个大学生培养成中层管理者，前后需要20年的时间，培训总成本是75万英镑。日本一个普通员工的入职教育培 训，平均投入成本是400万日元。合格的劳动者需要成长的过程，流程做得再详细，如果缺乏严格的训练，他们就无法成为熟练的操作 人员，管理还是没做到位。管理者的责任在于让团队规范地做成事。把工作重点放在类型性问题的思考、流程的设计与流程的训练上 ，这就是管理的逻辑。

第四、流程的实施要借助一系列的工具和手段。很多问题的解决要最终靠具体的管 理工具。欧美国家的出租汽车要管理很多在外车辆，他们的管理方法非常科学，每辆汽车上都装了一个卡片，自动记录出发的时间、 停车时间、熄火时间、公里数、耗油等详细信息。车在某个时段跑了多少公里、是否堵车、是否超速，每时每刻都在管理人员的关注 范围之内。这些技术使得司机即使在外面都处于严密的监视之中。

第五、监督和授权并行。监督是管理中 一个非常关键的环节，如果只强调信任，不强调监督与控制，就一定会出问题。管理者接受监督是管理的要求，监督是一种保护也是 一种爱护，这样就不容易出问题。细节的意识是需要培养的。

细节思维训练可以帮助管理者有效培养下属 的细节意识:

第一、做清单训练。学会做每天的工作清单，这是养成细节思维的第一个做法。通过反复严格 的训练，慢慢养成一种比较严密的习惯。

第二、明确结点。结点是指岗位与岗位之间、部门与部门之间、 企业内部与社会的衔接。事情的流程都有输入和输出两个方面，管理中最容易出问题的就是输入与输出的衔接部分，所以要通过一系 列手段来训练员工集中关注结点问题。在企业实施的训练中，通常提倡三种做法:

一、承诺制。给下属布置 任务，尽可能以签单的方式，强化责任感与衔接的准确度；

二、进度表。若干人做一件事情必须列进度表，使每一个 人都知道具体的时间、地点、成本、负责人、验收标准等等，这样可以让大家之间的衔接比较严密；

三、口头复述。 有些简单的命令和指示不一定写条子，让下属养成口头复述的习惯，防止指令的误差。

第三、换位思考。 多为下属、客户考虑，只要养成为服务对象思考问题的习惯，细节意识自然就有了。

第四、定时、定点做 一件事情。长期这么做思维就会非常缜密。