引言

　

传统营销的 核心是“市场占有率”，服务营销的核心是顾客的满意和忠诚，在服务营销中，服务利润链是一直种表述利润、顾客、员 工和公司四者关系的链，其内在逻辑如下：

企业或利能力是由顾客忠诚度决定的；顾客忠诚是由顾客满意度决定的； 顾客满意是由顾客人所获得的价值大小决定的；价值大小最终要靠工作富有效率对公司忠诚的员工来创造的；而员工对公司的忠诚取 决于其对公司是否满意；满意与否主要看公司是否给予了高质量的内在服务（即公司对“内部顾客”—员工的服务质量）。

服务利润链

酒店服务质量是酒店以设备、设施和有形产品为依据所提供的劳务适合满足人的 物质和精神需要的程度。按照这个定义，酒店服务质量的高低实际上反映了酒店顾客“满意度”的高低，因此，“服 务利润链”也是一条“服务质量链”。

1 从服务营销的角度看酒店服务质量

服务营销理论认为，服务具有以下几个特征：

（1）无形性：服务在很大程度上是无形和抽象的，服务质量很大程度上依靠服务人员的表现， 酒店员工是服务质量的直接体现者

（2）：差异性：服务虽然有一定的标准，但服务因人、因时而有差异性，比如：有经验的员工与 没有经验的员工、提供给客人的服务相差很大，有服务热情的员工与缺乏服务热情的员工提供的服务也不一样，同一位员工受到激励 时和缺乏激励时的服务效果就不一样。

（3）：消费者的参与性：消费者参与服务过程，如客人用餐，服务生产与消费同时进行。这表 明服务质量控制具有事后性，不象工厂那样不合格的产品不能出厂。同时，“人”，包括酒店员工与客人共同决定了每一 次服务质量的好坏。

（4）：不可储存性。概括地讲，酒店服务是有形的实物产品和无形的服务活动所构成的集合体。服务人员的服务 行为直接影响着服务效果。这就要求我们用不同于有形产品质量管理的理论和方法，来解决酒店服务质量管理问题。

可见，酒店服务质量的的核心因素是“人”。具备专业服务质素且对酒店有满意度的“人”（酒店员工）服务 于酒店“客人”就会产生“顾客满意度”。从这个意义上说，酒店顾客满意度实际上是酒店员工满意度的外在 体现，酒店外部服务（对客服务）质量好坏实际上也是酒店内部服务（对员工服务）质量的外在体现。

2 服务营销与服务质量集成体系的辨证关系

2.1服务质量集成体系的提出

服务质量是酒店管理的生命线。面对着频 繁出现的各种服务质量问题，许多酒店都习惯于采用头痛医头、脚痛医脚、临时突击、事后检查的办法，这难于从根本上保证酒店服 务质量的高标准和稳定性。

服务质量集成体系正是为了从根本上的解决服务质量管理中可能出现的问题而所提出一种全新 的服务管理模式。所谓服务质量集成体系，是以服务营销理论为指导，以服务质量的关键因素“人”为本，通过制定服务 管理制度、提高员工的专业水平、激励员工的服务热情、构建服务导向的组织结构，从而从根本上解决服务质量问题的系统管理体系 。

与传统的质量观念相比，服务质量集成体系有以下几个特征：

（一） 制度性，从 制度上保证酒店服务和管理活动的效率。

（二） 预防性，着眼于预防而不是出了问题再去改正。治标又治本。

（三） 激励性，通过管理支持和企业文化激励员工保持积极的服务态度。

（四） 诊断性，通过分 析技术发现服务质量问题的根本所在，达到预防作用。

（五） 保障性，建立高效率的服务组织架构和顾客导向的服 务文化保障酒店的一切工作围绕“服务”进行。

（六） 传导性，致力于形成内部服务质量—外部服 务质量的这样的质量传导机制。

2.2服务营销与服务质量集成体系的辨证关系

通过上述分析，服务质 量集成体系是一种在服务营销核心理论指导下，综合运用了服务营销基本工具的新型质量体系。两者的关系如下：

目标的一致：两者的最终目标都是追求“顾客满意”。

理念的类似：两者都认同“有员工满意，才有 顾客满意”的服务理念。

途径的相同：在服务质量的实现形式上，都强调内部服务质量是实现外部服务质量的途径。

工具的借用：在目标和理念一致的情况下，服务质量集成体系借用了服务营销的很多基本工具，如下文要讲到 的分析体系就是借用了服务营销的“质量差距分析模型”，支持体系中的内部营销、服务文化、服务导向的组织结构等等 都是服务营销的基本工具。

3 酒店服务质量管理集成体系的构建

3.1 基础体系

注重 过程控制和预防，就好比人们必须有好的生活习惯和坚持锻炼身体，就为预防疾病打下了良好的基础。

3.11 以星级 标准为服务质量蓝图

星级标准是我国酒店行业的基本服务质量标准。但星级标准只是提出了服务质量基本框架，需要 相应的制度和规范将星级标准变成可操作性的现实。

3.12 制度建设（全面质量管理TQM和ISO9000体系）---雪中送炭

全面质量管理TQM和ISO9000体 系是国内外公认的服务质量管理模式，可以保证酒店服务的制度化、程序化、标准化、规范化。

全面管理质量（TQM ）要求酒店全体员工和所有部门必须把酒店作为整体，运用一整套管理体系，以质量为中心进行系统管理活动。因此，质量的含义应 该是“全面”的：应涵盖酒店的硬件设施和软件服务的各个方面；质量管理应该是“全过程”的，客人自抵店 甚至抵店前的那一刻起，一直到离店甚至离店后的所见、所闻、所感都是质量的体现。质量管理者和管理对象应该是“全体员工 ”，从总经理到每一普通员工却应把质量的提高当作本职工作，用综合多样的工作方法寻求突破。

ISO9000 认证 体系。是一种注重过程控制，以预防为主的国际质量标准体系。

2000版的ISO9000体系也突出强调了“顾客满意 ”的质量目标。

酒店推行ISO9000应以星级标准和目标市场需求为基础。以浙江椒江大酒店为例，其ISO9002质 保体系文件覆盖了ISO9002国际标准中的19个要素，共分四个层次：(1)质量手册，质量方针是“椒江大酒店――我的家” ，此外还有36句72个字的经营服务管理工作准则，以及质量目标从营业额、客房投诉、重大事故、设备设施以及管理服务水平等五个 方面作了规定。(2)程序性文件，这是体系文件中的支持性文件，覆盖了酒店的所有服务项目，起到管理职责和统计技术的作用。(3) 操作规范，也叫作业指导书，是体系文件中的基础性文件，它也是员工的行为规范和行动指南。(4)质量记录，它既是体系有效运作的 客观证据，也是发现问题，纠正问题的信息来源(张春雷，2001)。

3.13 情感建设（个性化服务）--锦上添花

TQM和ISO9000体系只是质量的合格标准，说明酒店具备了参与市场竞争的基本条件，但这还不够，只有个性化服务才 会提升“顾客情感满意度”。

服务的个性化源于标准化，又高于标准化。个性化服务必须以标准为前提和 基础。没有规范化服务的基础去谈个性化，无疑是舍本逐末（郑向敏，1998），而如果仅仅满足于标准化服务，不向个性化服务发展 ，酒店服务质量管理是难于上台阶的。提供个性化服务，既有技术上的要求，如通过建立顾客档案，使个性化服务后标准化；又有管 理上的要求，如酒店内部营销、服务文化建设有利于员工带着强烈的情感为客人主动积极地服务。

3.2 校正体系

校正体系，形象地说就是医生给病人消除表面症状的阶段，如发烧，就要打退烧针。一般来说，酒店校正体系由四级 检查层次构成，分别为：(1)全店的服务质量领导小组，主要从全局上进行把握。(2)质检部的稽查小组，质量检测的职能部门，从制 度的制定到实施及反馈等各环节进行具体操作和运营。(3)各部门经理、主管组成的部门质检小组。(4)各班长当班质检，这也可称之 为基层质检，是酒店质量检查的最后一关，它有一个显著的特征就是现场性即当场发现问题当场解决，以便把服务质量问题减小到最小程度。

当然，校正体系具有事后性，治标不治本。要除去病根，需要治本的方法。

3.3 分析体系

服务营销中的服务质量差距模型就是这样一个质量问题“诊断仪“。可以说，酒店中发生的任何一个服务 质量问题都可以在这个模型中找到根源。

服务质量差距模型

差距1：是客人对酒店服务的需求和期望 与酒店管理人员对客人需求和期望感知判断之间的差距。即酒店管理者不了解客人需要什么、期望什么或对客人的需求和期望错误地 理解、缺乏理解。

差距2：是酒店制定的服务规格标准与酒店管理者所判定的客人需求、期望之间的差距。

差距3：是酒店制定的服务质量规格标准与实际提供给客人的服务之间差距。这是酒店中常见的质量问题也是最难解 决的问题。原因大体上可归为三种：(1)制定的服务质量规格标准不切合实际，可操作性差，员工在实际岗位上难以执行、实施。(2) 酒店的设备、设施、技术支持系统不能达到服务质量规格的要求。(3)酒店的管理、监督、激励系统不利，即使有了好的服务规范，员 工也没有积极性去执行，这一现象在很多酒店普遍存在。

差距4：是酒店的市场宣传促销活动活动与实际提供给客人 的服务之间的差距，也可称为许诺于承诺之间的差距。

差距5：是客人期望的服务与经验服务之间的差距，即客人的 期望值与实际感受的服务不相等。 建立质量分析体系，要和前面基础体系的质量记录、校正体系的质量稽查结合起来 ，设计一套服务质量的信息收集、统计、分析和改进系统。

3．4 支持体系

饭店每日大量发生的是人 对人的服务，人对人的管理，只有管理者关心体贴自己的员工，员工才会关心体贴酒店的客人（张俐俐，1995）。因此，酒店不仅是 劳动密集型企业，而且应该是“感情密集型企业”（胡建伟，1995）。

员工在服务质量方面起着关键性的 作用。因此，只有员工价值观和酒店质量观保持一致，员工才会自觉地在行动中贯彻酒店质量观。支持体系就是支持员工积极、主动 、创造性地客人服务。支持体系营造一种“服务”环境，其中内部营销和服务文化是一种“软”的氛围，从主 观上确保员工有热情、有积极性为客人服务，而企业再造和市场导向的组织结构，作为一种“硬”的架构环境，则从客观 上保证员工可以准确、高效率地为客人服务。

3．41 内部营销

内部营销是企业或组织通过提供能够 满足需要的工作来吸引发展、激励、并保持合格员工的一种管理哲学。内部营销把员工当成是企业面对的第一个市场，认为内部市场 的员工可以经过积极、相互协调的类似市场营销的活动调动起积极性，成为具有服务意识和顾客导向的服务人员（格鲁诺斯，1998）。

内部营销的方法有：

(1) 培训。培训的目的是使员工对酒店有全面认识并确定自己在其中的位置 ，明确与其他员工、与顾客的关系，同时，要对员工的服务、营销、沟通技巧进行培训。

(2) 管理支持和互动沟通。 管理者的角色由监督者转变为教练员，由督导转变为支持，由命令转变为对话，实现双方向沟通。

(3) 授权 (Empowerment)。酒店可以通过授权的方法来激发员工的主动性和创造性。里兹?卡尔顿酒店授权员工动天动地去满足顾客，有服 务质量问题时，鼓励员工突破常规，对顾客采取安抚策略(instant pacification)。

(4) 内部大众沟通。酒店可以通过会议培训、内刊、宣传栏等形式向员工提供业界的最新动态，使员工有充分的思想准备与自信与顾客接触。

(5) 人力资源管理。如工作说明书、招聘程序、职业生涯规划、薪金、奖金、分红制度、激励制度。

(6) 外部大众沟通。酒 店进行外部大众沟通时，必须首先向员工展示，这样可以创造一种参与感和减少混乱。

(7) 内部营销调研。通过内部 营销调研可以了解员工需要什么，对工作的态度，对工作是否满意。泰国最为盈利的两家酒店的总经理大部分时间都在酒店大堂或员 工出入的场所和交谈，征求改进意见。武汉香格里拉饭店则采取员工座谈讨论的方式进行内部营销调研。

3．42 服务 文化

文化竞争是企业核心能力的竞争，它是一种通过塑造顾客和员工都认同的价值观，形成孕育具有创造力和生产力 的酒店服务文化，最终提升酒店的服务质量和竞争能力（吴伟，2001）

服务营销认为服务性企业的企业文化主要表现 为服务文化。酒店服务文化，要由以总经理为本的文化转向建立以顾客为本的文化。下面是两种文化的比较：

以总经理为中心的文化以顾客为中心的文化

以顾客为中心的文化倡导以下观念：

(1) 员工是酒店最 重要的资产，因为他们的工作直接创造价值。

(2) 员工有创新和发言权。因为他们最了解宾客的需求，因此在改进服 务方面有最大的发言权。

(3) 管理人员成为员工最大的支持者和教练员、引导者和服务者。

(4) 员 工被鼓励尝试“出错”，因为只有干活的员工才能有出错。但不要犯同样的错和“原则”上的错。

(5) 员工出现工作问题，归根到底是管理者的错。

(6) 超越层次。只要是为宾客服务，员工可以跳过中间环节直 接向总经理寻求援助和支持。

(7) 总经理可以腾出时间来做大事，和客人、员工沟通，了解企业最真实的状态。

3．42 企业再造

企业再造(Corporate reenginering)致力于改造企业的组织结构和组织 方式，以提高企业的生产效率及协调程度。其核心思想是：“顾客是变革的着眼点；按照组织目标设计、整合程序；把权利和责 任下放，组织重构以支持一线员工的工作“（邹统钎，1998）

传统的酒店是按照酒店分工成立 职能性的组织结构，但存决策缓慢、协调困难、整体责任划分不清、革新缓慢的问题。

职能性组织 与再造组织的特征对比如下：

职能性组织 再造组织

生产线 强调个人

零碎的工作 “整个”工作

少量的顾客接触 广泛的接触

人适应体制 扁平的组织

结果 结果

无数差错 高质量个性化服务

多层的重叠管理 最少量的管理层

顾客抱怨 良好的顾客关系

酒店企业再造的思路有：按服务工作程序对服务过程进行整合：知识整合，如员工的交 叉培训、交叉任职：服务延伸；组织结构扁平化；业务外赁。

3．44 服务导向的组织结构

传统的组织结构与服务营销中的服务导向的组织结构：

高层

金字塔结构 　市场导向（倒 金字塔）结构 酒店市场导向组织结构，具有以下特征：

(1) 服务工作优先权向员工 转移。

(2) 服务工作决策权向员工转移。

(3) 减少管理层次。如凯悦集团在重新组织结构后，确立 了明确的服务优先次序，充分放权一线员工，注重沟通，减少了中间层次，合并职能，对员工跨部门培训。

(4) 及时 性，基层员工直接和顾客打交道，如在经历了非典后，顾客的消费心理、购买习惯发生了变化，员工是这种变化的第一感受者，所以 重视基层员工的意见有助于酒店及时地根据市场变化改进服务策略。

4 结束语

本文从酒店服务质量 的外部表现和内部表现角度出发，尝试性地提出了一种系统性的服务质量解决方案。有以下几点结论：（1） 服务质量体系涉及制度 建设、服务文化、酒店架构等方面，因而是一种深层次的管理体系。（2） 服务质量管理体系实质上是一种“以员工满意为导向 ”的质量体系。（3）服务质量集成体系是服务营销理论在服务质量领域里的具体表现。