近一个世纪来．我们已经懂得一个人要先做好时间使用的记录，接着才能了解自己的时间是怎么使用的，最后才有可能管理好自己的时间。那就是说，对于体力劳动，不管是熟练工作还是非熟练工作，我们已认识到必须要这样做，因为1900年前后出现的“科学管理”告诉我们：必须对做每件体力活需要多少时间作详细的记录。而时至今日，几乎不会有任何一个国家在工业管理上会落后到不知道要对体力劳动者的操作做系统的时间记录。

　　然而，迄今为止我们只知道将这种知识应用于那些时间因素术太重要的工作中；换句话说，我们只是在用好时间与浪费时间的差别主要反映在效率与成本上的那些领域里应用这一知识。而在有些越来越重要的工作领域却并没有这样去做，尤其是那些必须与时间打交道的脑力劳动工作，特别是管理工作。在这一领域里，用好时间与浪费时间的差别主要表现在工作的有效性和有结果上。
　　要使管理工作卓有成效，第一步就是要将他实际使用时间的情况记录下来。
　　关于记录时间的具体办法，我们不在此讨论了。有些管理者可能自已做记录．其他诸如董事长之类的也许只是关照一声，记录的事情就出秘书代劳了。最关键的是要把时间记录下来，而且必须真实．必须要把事情发生的确切时间记录下来，干万不可事后凭记忆再来追记。
　　许多卓有成效的管理者都保持着做这种记录的习惯，并对这些记录每月定期进行检查。卓有成效的管理者至少每年两次、每次3—4个星期要亲自来做自己的工作记录。每次亲自做过记录之后，管理者就有必要重新考虑并修订他们的时间安排。但不到六个月，他们肯定会发现白己又有所偏离，常常会在一些无关紧要的琐事上浪费时间。这是一种练习，只有通过反复练习才能学会有效地使用自己的时间，也只有反复不断地作出努力来管好自己的时间，才能避免上述这种偏离现象。
　　第二步就是要对时间进行有序的管理。为此，需要找出自己的哪些活动是浪费时间、不产生效果的，并尽可能将这些活动从时间表上排除出去。要做到这一点，这里有些诊断性的问题，可以问一问自己。
　　1．首先必须发现并排除那些根本不需要去做的事情和那些纯粹浪费时间而又不产生效果的事情。为此，需要对记录上的所有活动进行仔细地审察：“如果根本不做这件事，将会怎么样?”假如审察下来的结果是“没有关系”的话，那么结论很明白：以后就不要再做这件事了，
　　令人难以理解的是竟有这么多大忙人成天不停地忙着那些他们觉得难以割舍的事，比如没完没了的演说和宴会，请他们当各种委员会及董事会的成员，所有这一切都会让这些大忙人花去很大一部分时间。虽然他们本人往往也并不喜欢这些活动，也无法真正去履行这些职责，但他们还是不得不年复一年地去参加这些活动。其实，只要学会说个“不”字，问题就解决了。参加这种活动对本人所在的机构、对本人以及对举办这些活动的组织来说，都不会有什么好处。
　　那位每天晚上都有宴会的管理者曾告诉我们，在将这些饭局作些分析之后，他发觉至少有三分之一的宴请根本不需要公司的高级管理人员前去参加。有时他甚至觉得有点哭笑不得，因为主人并不真心希望他会出席。他们发来邀请，那纯粹是出于礼貌，其实他们很盼望他会谢绝邀请，如果他真的接受了邀请，反而会使他们感到手足无措。
　　我还未曾看到过一个管理者(不管他的职务和地位如何)愿意主动放弃一部分诸如此类的邀请的。
　　2．下一个问题便是：“记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果的?”
　　那边常常需要出席宴会的董事长还发现，另外约有三分之一的正式宴会只要有公司的高级管理人员到场即可，并非每次都要他亲自去参加不可。因为主办单位只是希望把公司的名字列在客人的名单上。
　　好几年来人们都在议论—种管理上的“授权委托”(“delegation”in managment)。不管是企业，还是政府机关、大学或部队，这些机构里的每位管理者都被告知要当一名合格的“授权委托人”(dclegator)。其实，在一些大单位中，大多数管理者自己就在不断鼓吹这一做法。我不知道这种做法到底有什么好处，鼓吹这种做法没人要听是在情理之中的，就是按他们的说法，这种委托论也显得毫无意义。假如这种委托的意思是别人应该“帮我”做部分工作的话，那就不对头了。我们领工资是因为我们做了自己的那份工作。按他们的说法，最懒惰的管理者岂不成了最佳管理者了?这种论调不仅是荒唐的，而且是违反道德的。
　　然而，我还从未见到过一个管理者看到自己的时间记录而不改变自己的习惯的。他马上就会学会将那些不—定要他过问的事推给别人去做。只要一看时间记录，他便会恍然大悟：因为他认为重要的事、他所想做的事以及在他自己的责任范围之内的事，他都没有足够的时间去做。解决这一问题的唯一办法是把那些可以由别人来做的事情统统交给别人去做。
　　管理者的公务旅行便是一个极好的例子。诺思科特*帕金森教授在他的讽刺作品中指出，摆脱一位令人头痛的上司的最佳办法就是让他到处去出差。把现代飞机当作管理工具来用，这的确是过高地估计了它机的作用。出差当然是必要的，不过这项任务大部分应该由年轻入来承担。对他们来说出差很新奇，在旅馆里过夜体力也恢复得较快。他们还不怕旅途的疲劳，因此可以将工作做得比那些更有经验、受过更好训练、但却容易疲劳的上司更好。
　　参加会议也是一例，虽然不会发生别人主持不了会议的情况，但是管理者总是要亲自前去参加会议。在文件的初稿出来之前，管理者往往还要花上好几个小时参与讨论。在研究实验室里，一位资深物理学家要花不少时间用“通俗的语言”写他的研究工作通报。而在他的周围，有很多人具有足够的科学知识，知道那位物理学家到底想说些什么，他们可以轻而易举地写出通俗易懂的工作通报来，而物理学家则只知道如何表达高等数学的复杂概念。总之，许多现在由管理者来做的工作实际上由别人来做反而显得十分方便，所以这些工作就应该由别人来做为好。
　　“授权委托”一词其实令人误解，还会产生误导。把那些别人可以做的事情交付出去，这样管理者也就不用再去“委托”他人，自己又可集中精力做好该做的工作，于是便可大大地提高自己的工作效率。
　　3．通常来说，浪费时间往往发生在管理者可以控制的范围之内，他自己完全能够消除这种浪费现象。他所浪费的时间往往是别人的时间。
这种毛病的症状并不明显，但是我们有个简单的办法可以诊断出这个毛病。那就是问问你的下属。卓有成效的管理者早已学会用策略的、但却毫不掩饰的语气来询问：“我常做哪些浪费你们时间而又不产生效果的事情?”敢于问这样的问题，不怕了解事情的真相，这便是卓有成效的管理者的—个标志。
　　即使管理者做一件颇有成效的工作，但这种做法本身仍旧会浪费别人的时间。
　　一个大机构的高级财务主管心中清楚，他在召集办公室会议时，浪费了很多时间。不管会议的内容是什么，他每次都把全部直系下属叫来开会，结果每次会议都拖得很长。前来参加会议的人，为了表示对会议很关心．每人从要提出一二个问题，其实这种问题往往与会议议程风马牛不相及．因此会议开起来便没有个边。这位高级管理者开始并未意识到问题所在，直到有一天他问了其下属后才恍然大悟，下属们也都认为这种会议浪费了大家的时间。他一直觉得大家都特别重视自己在机构里的地位，往往把自己是否了解情况看得很重，因此，他总担心如果有些人没有收到会议邀请，他们可能会产生被冷落的感觉。
　　然而，现在就好了，该管理者升始用—种新的方式来满足下属的这种心理需求。他会先在下属中传阅一份打印通知，上面写道：“我已邀请史密斯、琼斯和鲁滨逊三位先生十星期三下午3时前来四楼会议室参加会议，讨论有关明年的预算拨款事项。如哪位觉得在这方面有兴趣，或想参加讨论，那也欢迎你前来参加会议。不过，不管是否参加会议，你不久就会收到一份详细的讨论纪要，向你介绍会议所作出的决定，同时还会向你征求对这些决定有什么意见。”
　　原来由十多个人花半天时间研究的问题，现在三个人再加上一个做会议记录的秘书．花上不到一个小时的时间，就把事情办完了，而且没有人会觉得自己受到了冷落。
　　许多管理者已意识到这种无成效和不必要的时间消耗，但都不大敢轻易地删除这些活动。他们担心如果删得不好会把重要的事情也给删掉了。其实就是发生这种错误，他马上就会发现的．要纠正也不难。
　　每位美国总统刚上台时，他总会接受很多的邀请。但不久他就会发现，他还有很多其他事情要做，而像雪片似地飞来的众多邀请绝大多数并不能帮他提高工作效率。于是他就开始谢绝邀请，以至于最后使外界觉得他不太容易接近。少则几个星期多则几个月，报纸和电台便开始报道说：“总统与外界正在失去联系。”于是他就会进行必要的调整，他会在被人剥夺工作效率与利用公开场合开展工作之间寻求一种较为合适的折中办法。
　　其实管理者若将他们的活动砍得太多了也并不会有什么风险。我们通常总是容易过高地估计(而不是低估)自己的重要性，总认为许多事请只有由自己来干才行。就是非常有成效的管理者也会做许多不必要的、不产生任何效果的事情。
　　把活动砍得太厉害了就会产生风险的论调纯系胡说八道。一个最有说服力的例子便是有些患严重疾病的人或残疾者往往可以取得极高的工作效率。
　　哈里·霍普金斯是个极好的例子。二战期间，哈里是罗斯福总统最心腹的顾问。哈里几乎是个垂死的人，连走路都觉得十分艰难，阴天才能工作几个小时，这使他不得不将活动减少到最低限度，只做那些最最关键的事情。因此，他不但没有丧失工作效率，而且还被丘吉尔称之为 ‘核心人物”，其战时的贡献是美国政府里其他人所没法比拟的。
　　这当然算是个极端的例子，但它可以充分说明：如果认真地去努力，我们的确可以管理好自己的时间；如果我们大胆地砍掉那些浪费时间的活动，工作效率绝对不会受损失。