卓有成效的管理者还必须注意充分发挥其上司的长处，这也是非常重要的。
　　我所见过的管理者，不管是企业界的、政府部门的，还是其他机构里的，都会这么说：“在管理下属时，我并没有遇到太大的麻烦。但是，我怎样才能处理好与上司的关系?”其实，处理好与上司的关系是极容易的，不过只有卓有成效的管理者才懂得其中的奥秘。其诀窍就在于他们懂待如何去发挥上司的优点和长处。
　　在具体做法上当然应该谨慎小心才是。实践与传说是不同的，在实践中下属一般不太可能从职位或声望上超过其不称职的上司。假如上司没有得到提升，那么其下属往往也只能被埋没在他的下面。如果这位上司因不称职或干不好工作而被解除职务，那么继承该职务的也不大可能是其年轻、精明的副手。新上司通常总是从外部调进来的，而且还会带来他自己熟悉的年轻有为的副手。相反，如果上司工作很成功，并迅速得到提升的话，那么其下属也就比较容易取得成功。
　　暂且不谈谨慎小心，如何使上司的长处得到充分发挥，这也是下属工作卓有成效的关键。若能做到这一点，那就仿佛是拿到了一张通行证，它有助于下属将精力集中在自身的贡献上，并可帮助自己完成想去做的工作．取得希望取得的成就。
　　采取拍上级马屁的做法是无助于发挥上司的长处的。想发挥上司的长处，就得从正确的事情着手，并以上司能够接受的形式向其提出建议。
　　卓有成效的管理者相信：上司也是通情达理的，而年轻精明的下属往往体会不到这一点。既然上司是普普通通的人，那么他也会有其长处；当然，他同时也会有局限性。若能在他的长处上下功夫，协助他做好想做的工作，帮助他提高工作效率，那么下属实际上也就提高了自己的工作效率。如果把功夫下在上司的短处上，那么其结果就会令你感到沮丧。因此，卓有成效的管理者会提出这样的问题：“我的上司有什么擅长7”哪些事情他曾经做得持别好?”为了让他充分发挥自己的长处，他还需要了解哪些情况?“我可以为上司作出些什么贡献?”至于上司有哪些事情干不了，你根本不需要操心。
　　下属有时总想“改变”他们的上司。精明资深的公务员总想将自己看成是刚被任命为该机构政治领导人的导师。他总想让上司从其局限性中摆脱出来。他会向自己提出这样的问题：“新上司有什么擅长?”如果答案是“他擅长与国会、白宫和公众搞好关系”的话，那么他就会设法能让他的上司发挥这方面的能力。要知道，如果没有很好的政治技巧来阐述自己的想法，那么再好的管理和决策也等于零。一旦这位政治领导人知道他的手下支持他，他就会在管理和决策上更愿意听取他们的意见。
　　卓有成效的管理者也懂得，既然他的上司也是人，那么就会有自己有效的方面。他就会设法去发现这些有效的方面。这些方法也许只是些处事的习惯和方式，但它们却是客观存在着的。
　　我认为，只要注意观察，就不难发现：人大致上可以分为“听者”或“读者”。只有极少数人是例外、他们通过与别人谈话来获取想要的信息，通过自己持有的心理感应来观察谈话对象的反应。富兰克林·罗斯福总统就属于这一类人，丘吉尔也明显地有此特点。有些人既喜欢听取意见，又喜欢阅读材料——时常需要出庭的律师不得不两者兼而有之一一—这样的人也算是个例外。—般来说，对喜欢当读者的上司，你谈得再多也只是浪费时间。他只有在读过材料之后，才能听取你所提出的问题。同样，如果你向喜欢听取口头汇报的上司提交一份长篇报告的话，那也只能是浪费时间，因为他只有在听取口头汇报时才能抓住要点。
　　有些上司习惯于让你将事情的主要内容摘要在一页纸上，艾森豪威尔总统就特别习惯于这种方式。有些上司则能在下级提出建议时追随其思路，因此需要下级作出详细的介绍，否则效果就不会理想。也有一些上司愿意阅读厚厚的报告及大串数字。还有的则愿意在一开始便参与进来，这样在最终需要决策时就不会显得太突然。还有的上司不愿听取别人的建议，除非下级能拿出较为“成熟的”想法。
　　研究上司有哪些长处以及如何发挥这些长处的作用，这需要有一个过程。它所涉及到的，与其说是“提什么建议”的问题．倒不如说是“如何提出这一建议”的问题。这就是说，在向上司提出建议时，要特别注意的不光是内容．更重要的倒是陈述一连串有关事项时所采用的先后次序。假如上司在政治方面有优势，而且此优势恰恰与这项工作有关联，那么在向他陈述建议时首先就应从政治方面入手。这样会有利于他抓住问题的要害，并在制订新政策时能有效地发挥他的优势。
　　观察别人，我们都很“在行”，可谓是旁观者清。因此，要让上司发挥有效的作用其实并不难。关键是要抓住上司的长处，了解他们可以起什么作用。它要求人们把注意力放到上司的优势和长处上，这样就不会在意上司那些与工作无关的缺点和短处。—个人如果想当一名卓有成效的管理者，那么没有什么其他事情比这件事情显得更为重要了。