重视贡献便能使管理者的注意力从自己狭隘的部门、专业及技能转移到整个机构的经营业绩上来．使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生效益的地方。管理者也许个得不重新考虑他的技能、专业、作用、他的部门与整个机构及其目标之间的关系。因此，管理者还必须将委托人或者病人当成白己的客户来对待，因为机构的产品(不管是有价产品，还是政府政策，或是医疗服务)部是为他们服务的。在经过这么一番考虑之后，管理者对自己该做些什么，怎么个做法，也许会产生许多与过去不同的想法。
　　一家颇有规模的美国政府科研机构几年前曾发生过这样一桩事：该机构出版部门的老主任退休了，自30年代该机构成立以来，他就开始在这里工作。他既不是科学家，也不是受过正规工作训练的作家。他所主持出版的刊物常常因为缺乏学术水准顺受到领导的批评。新来的主任是位科学著作的撰稿人，且多才多艺．于是出版的刊物立即面目一新，具有很高的学术水准。然而，出人意料的是，一向是这些刊物的主要读者的那些科学团体却不再想读这些刊物了。多年来一直与该科研机构密切协作的一位大学的德向望重的科学家最后对该机构的行政主管说道：“你们的前主任是“为”我们写文章，而新主任却将我们当成了写文章的‘对象’。”
　　老主任在时曾经问自己道：“我能为机构作些什么具体的贡献?”他得到的答案是：“我可以用我自己的工作让外界的年轻科学工作者了解我们的机构，使他们对机构发生兴趣，吸引他们来此地为我们工作。”于是他在介绍机构时，着重抓主要问题．抓关键决策，甚至对机构内部的一些重大争论也不放过。正因为如此，他常常与机构的行政主管发生正面冲突．但是老家伙从不让步。他总是这样说；“检验我们的出版物是否成功，标准不应该是我们自己是否喜欢，而应该看有多少年轻科学家因为读了我们的刊物而想到我们的研究所里来工作。”
　　提出“我能作什么贡献?”的问题，实际上就是要控掘工作中未曾开发的潜力。在很多场合被大家认为是杰出表现的那些工作，若与充分发挥潜力后可作的贡献相比较，往往只是极小的一部分。
　　美国一家人商业银行的代理部虽然工作单调乏味，但却是个盈利部门。该部为各公司的证券买卖进行登记，充当股票过户转账代理。并收取服务费。它还负责将股东名册记入档案，定期发放红利，以及其他许多类似的日常事务。这些工作要求高度的精确和效率，但却很少需要想像力。
　　这种局面一直持续到有—天纽约—家大银行新主任的一位代理部副总裁提出这样的问题：“代理部到底可以作什么贡献?”接着，他就发现：在工作中他们有机会直接接触客户单位的高层财务主管们，而对银行各项服务的购买决定权”就在他们的手中，这种情况对代理部开展工作是极为有用的。当然，代理部本身的上作必须首先干好。但是，就像这位新副总裁所看到的那样，该部在为银行各类服务招徕顾客方面还有极大的潜力可以发挥。在这位副总裁的领导下，原先只是精于搞登记的代理部现在居然成了全行推销工作做得最为成功的一个销售部门了。
　　如果管理者不能做到扪心自问“我到底可以作哪些贡献?”的话，那么他在工作中就不会有远大的目标，甚至还可能会将目标搞错，而且持别容易对“贡献”一词作狭义的理解。
　　从上面的两个例子不难看出，“贡献”一词在不同的场合有
　　不同的含义。一般机构对成效的要求往往表现在以下三个大而：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才。如果在成效个缺少这三方面中的任何一个方面，那么机构就会衰败甚至垮台。因此，管理者若想作点贡献，就必须在这三方面下功夫。不过在这三者之中，哪个最重要，哪个其次，那就要看管理者本人的情况，他所处的地位及机构本身的需要了。

　　一般来说，机构的直接成果总是显而易见的。对企业而言，直接成果就是经济成果，诸如销售与利润。对医院来说，那就是对病人的护理及治疗。不过即使是真接成果，也不总是十分明确的，上而提到的那位银行代理部副总裁的例子就是—个很好的说明。如果对直接成果是什么，管理者白己也不清楚，那就没有什么成果可谈了。
　　英国国营肮空公司的效益(或者说缺乏效益)便是个例子．政府将这些航空公司作为商业企业来加以管理，但这些航空公司又是英国国家政策和维护英联邦团结的一种手段，同时它们在很大程度上又一直是英国航空工业的生存与发展的资金来源。这些航空公司被夹在这三种直接成果的不同想法之中、最后哪一种成果都没有得到。
直接成果总是最重要的，机构的生存需要这些直接成果，这就好比人体内的营养需要热量一样。不过，机构也需要对一些价值观有所承诺，并需要反复对它们加以确认，这就如同人体需要维生素们矿物质一样。机构必须要有自己的主张和想法，要不就会发生混乱相造成瘫涣，机构就会解体。就企业而言，对价值观的承诺也许就是指加强技术领导．也许是指为美国家庭寻找对路的产品和服务，也可能是指帮助这些家庭能以最低廉的价格买到质量最好的产品和服务。
　　对价值肌的承诺，与其他成果一样，也并不总是十分明确的。
　　美国农业部多年来一直受到两种根本对立的价值观的影响：一个是要提高农业生产率；另一个是要加强“家庭农业”，并要将家庭农业建成国家农业的支柱。对前种价们观的承诺使同家朝着农业工业化的方向发展，使美国的农业向高度机械化、大规模商业化的力向发展。对第二种价值观的承诺卸表现出一种怀旧感，支持生产力低下的农业无产阶级。由于农业政策在这两种不同的价值承诺之间摇摆不走．迄今为止已花掉了大量的资金，但却收效甚微。
　　最后，管理者的贡献会受到自然减员的影响，而机构在很大程度上正是克服这一局限性的一种办法。如果一个机构不能长期维持下去，那就意味着失败。因此，机构必须要为未来提供善于管理的人才，必须要充实人员培训基金，不断地更新其人才资源。我们的下一代应该能够继承我们的艰苦作风和所作的贡献．并在此基础上为他们的下一代准备一条“更高的”基准线。
　　机构如果只注意维持今天已经取得的成就，只满足于今天看问题的眼光，那么它就会丧失适应新环境的能力。在人类众多的活动中。唯一一条永恒的规律就是变化，因此，只满足于今天的企业，在变幻无常的明天就会感到难以生存下去。
　　管理者若能强调作贡献，这对人才开发将是一股强大的动力，因为他们总是会设法去达到那些要求的。立志要作贡献的管理者还可以帮助那些与其—块工作的人将目光放得更远，这样也就提高了他们的工作水准。
　　一家医院的新任院长主持了他的首次院务会议，满以为一件棘手的事情总算得到了圆满的解决，没想到一位同仁突然提出了一个新的问题：“如果布赖思护士在的话，她会对此解决办法感到满意吗?”于是大家又争论开了，直到一个新的、更富于进取性的解决方案被一致达成后，争论才算平息了下来。
　　院长后来才知道，布赖恩是位长期在医院里工作的护士，她并不是一位出人头地的护士，也从来没有当过管理人员。然而，每当一项护理病人的决定下达到她所在的
　　病房时，布赖恩护士总要问道；“我们在帮助病人方面是否巳尽了自己的最大努力?”由于布赖恩护士所护理的病人状况良好，康复得较快，久而久之整家医院部开始采用起所谓的“布赖恩原则”，都学会了向自己提出这样的问题：“为贯彻办院的宗旨，我们是否正在尽自己的最大努力、作出自己的最大贡献?”
　　尽管市赖恩护士早在十年前就已经退休了，但她对自己所提出的工作要求却仍然对那些在专业和职位上比她高的人起着作用。
　　对贡献的承诺就是对卓有成效的承诺。没有这种承诺，管理者就等于没有尽到自己的责任，等于是玩弄了与其一块工作的人们，这样就会使机构的工作受到损失。
　　管理者工作中最常见的失败就是未能或不愿意去适应新职位的要求。一个管理者如果只满足于自己那老一套的工作方法．那他肯定是要失败的。道理很简单：工作成果的表现形式不同了，表示工作成效的二个方面之间的相对关系(重要性)也发生了变化．于是他所作的贡献也应该跟着变化。一个不理解这些变化的管理者就会采取错误的方式来做错误的事情，虽然他所做的正是他过去一直在做的事情，而且在过去都取得了成功。
　　这就是为什么不少能干的答理音二战期间来到华府 (即美国政府机构)工作时，往往做不好工作的道理。华府是个“政治机构”，那些过去刁惯于我行我素的人突然发现自己成了这架“大机器”中的一个“小齿轮”．由此感到十分不习惯。不过也有不少人，他们没有政治经验，也没有在两个人以上的律师事务所里干过工作，却用自己的行动证明自已是卓有成效的华府管理者。罗伯持·B·舍伍德是国防情报局卓有成效的局长，他还写了一本关于如何有效使用权力的书．取名叫《罗斯福与霍普金斯》，该书影响深远，而他本人原先却只是一位剧作家，他原先的 “机构”也只有一张书桌及一架打字机。
　　战时在华府能有所作为的人都十分重视作贡献。正因为有这个要求．他们才能适应新的工作．才能对不同工作的三个价值面作出适当的调整。那些失败者往往工作得很辛苦，但他们未能向自己提出新的挑战，也没有觉得非要再去适应新的工作要求不可。
一位60岁才成为一家全国性大型连锁零售商店总裁的老人可说是个杰出的成功事例。此人20多年来一直是这家大连锁店的第二把手，他心满意足地在另一位性格外向、富于进取、但却比他小好多岁的上司的领导下工作，从不奢望有一天自己会当总裁。可是，他的上司突然去世了，于是这位忠心耿耿的副手就被推上了总裁的位置。
　　他过去是搞财务的，对数字特别擅长，比如成本制度，采购及库存，为新开设的连锁店调拨资金，客流量研究等等。而对人员问题，他往往只有模模糊糊的抽象概念。但当他突然当上总裁之后，他就问自己道：“我可以做哪些别人无法做的事，以便让公司的面目焕然一新?”他得出结论：真正重大的贡献就是为公司培训好未来的经理。公司一向为自己训练管理人员的政策而感到骄傲。“但是，”这位新上任的哲理者争辩道：“政策本身并不是—种成效，我的贡献就是要让这项政策真正落到实处。”
　　自那以后，每周三次，吃过午饭回办公室时，他便顺道来到人事部，每次随意取走八到十份年轻管理人员的档案。回到办公室，他便翻开第一份档案，浏览一遍后，就给此人的上级挂了个电话。“罗伯逊先生，我是公司的总裁，在纽约给你打电话。你手下有位年轻人，名叫乔·琼斯．十午前你曾推荐他去搞些新产品开发工作．以便让他获得一些这力面的经验，你为什么至今还不行动?”说完他便放下电话。
接着，他打升第二份档案，再给也另—个城市的一位经理打电话；“史密斯先生，我是纽约总部的总裁，我知道你曾建议手下的一名叫迪克·罗的年轻人去做一项可以学到库存管理知识的工作。我注意到你不仅这么说了，而且也这么做了。我想告诉你，你们重视培养年轻人，我对此感到十分高兴。”
　　他在总裁的位置上只干了几年，后来使退休厂。可是十多年后的今天，那些过去从来不曾与其相识的管理者都不约而同地、也是非常公正地将公司这十多年来的巨大成功与发展归功于他。
　　罗伯特·麦克纳马拉就常向自己提出这样的问题：“我能作什么贡献?”这在很大程度上解释了为什么他当国防部长时工作极其称职有效。当肯尼迪总统于l 960年秋将他从福特汽车公司调任到内阁接受这一最为困难的职务时，麦克纳马拉思想上毫无准备。
　　麦克纳马拉在福特汽车公司时，一直负责公司内部事务，对政治可说是—窍不通。那时有关与国会联络的事项，他都让下属去干。可是上任才几个星期，他就意识到要当好国防部长离不开国会的理解与支持。因此．他就强迫自己去做原先很不习惯的事：改善与国会的关系，与国会各委员合中一些有影响的议员发展个人友谊，熟练掌握国会内部明争暗斗的一些持珠技巧。在与国会打交道中，他还不能说巳取得了完全的成功．但他在这方面肯定已经比过去任何一个前任做得更好。
　　麦克纳马拉的故事足以说明：管理者职位越高，外界对他是否能作贡献所起的作用也就越大。通常来说，要改善与外界的关系，除了管理者以外，机构中没有其他人可以起到更好的作用。
　　在当今美国大学校长中，最大的毛病也许就是只将注意力集中在内部管理及筹集资金等事务上。在一些有名的大学里，很少有校长愿意与学生保持接触的，尽管学生是大学里的“客户”。学生与管理部门的疏远自然成了学生不满意的主要因素，而恰恰就是这—因素在1965年造成了类似加州大学伯克利分校的学生骚乱。