假如管理者对自己的时间使用情况作了详细的记录．对记录进行了分析，并在此基础上努力地去管理好自己的时间．那么他对自己有多少时间可以用来做重要的工作心中是有数的。然而，他到底有多少自己可以以支配的、可用于做重要工作的、能为本单位真正作出贡献的时间?
　　尽管管理者非常努力地想消除各种浪费时间的因素，用这种方法省出来的时间总是有限的。
　　在我所见到过的人中，时间管理得最为有效的人就是一家大银行的总裁。我与他曾在高层管理部门共同工作过两年，在此期间，我每月有一次与他会晤的机会。每次会晤他只给我一个半小时，他总是事先作好充分的准备，这使我也学会了事先作好准备。每次会晤只谈一个议题，谈到将近1小时20分钟时，总裁就会对我说：“德鲁克先生，我看你最好把我们所谈的内容归纳一下，并概要地说一说下次会晤的议题是什么。”等会晤满1小时30分钟时，他就回站在门口与我握手告别。
　　会晤持续了一年后，我终了忍不住问他道：“为什么每次会晤你只给我一个半小时?”他回答说：“道理很简单，我的注意力集中的时限就是一个半小时。如果在某一个议题上超过—个半小时．我的谈话就会没新意了。从另一方面看，如果时间少于一个个小时，那么重要问题就无法淡透，也没法把自己想说的事情说清楚。”
　　每次会晤都在他的办公室里进行，但我从未发现有什么电话来打扰，也不曾看到他的秘书在会晤期间伸进头来报告说有哪位重要人物因紧急事务需要见他。于是有一天我就问起此事，他回答道：“我已关照过秘书在会晤期间不接任何电话。当然，美国总统和我太大的电话是例外。不过总统不常往这里打电话，而我的太大对我就更了解了。对于其他别的事情，一概都由秘书挡驾了．直到我们的会晤结束后再说。接着．我就用半个小时的时间给会晤期间来电话的人一一回电话，并让自己熟悉每个有关情况。我还尚末遇到过不能等90分钟的紧急情况呢。“
　　无须多说，这位总裁每月会晤一次所得的收获往往要比其他同样能赶的管理者开一个月的会议所得的收获更多。
　　然而，就是这样一位很有条理的管理者也不得不将他一半以上的时间用于那些无关紧要的、不一定会有价值的、但却非干不可的事情上面，比如接待“顺道来访”的重要客户，出席那些没有他参加照样能开的会议，为一些本不该由他来管、但却总是送到他这里来的日常事务做决定。
每当我听到某个高级管理者声称他可以控制一大半的时间，并能按自己的意愿来支配这些时间时，我几乎可以肯定：他对自己的时间到底是怎么花掉的心中并不清楚。实际上，高级管
　　理者如果有四分之一的时间真正是自己可以支配的话，那就蛮不错了，他可以用这段时间来完成重要的工作，真正作出——些贡献。人家愿意向他支付薪水，就是因为他有这些贡献。在绝大部分机构里几乎都是这么一种情况，恐怕只有政府机关是个例外。在政府机关里，高层人员花在不一定有效果和价值的事情上的时间会更多。
　　管理者的地位越高，他能够控制的时间就越少，他的大部分时间都花在没什么贡献的事情上了。机构越大，需要花在让机构运转上的时间就会越多，而用于使机构发挥作用并产生效益上的时间就会越少。
　　因此，卓有成效的管理者明白：必须用好自己可以支配的时间。他知道自己需要的是整块的时间，零答碎碎的时间是派不上用场的。如果能把零星时间合并成大块时间，就是只有四分之个工作日，也可以完成一件重要的事情，假如这些时间都是零打碎敲的，这里15分钟、那里半小时，就是有四分之三个工作日，也干不成什么事情。
　　所以．管理好时间的最后一条措施就是如何把记录和分析所显示的、通常是属于管理者自己可以支配的时间集中起来。
　　这样做的办法还不少。比如高层人员通常每周可以在家里办一天公，编辑和科研人员通常就是采用这种办法来集中时间的。
　　还有些人每周专门拨出两天时间(如星期一、星期五)从事日常工作(诸如会议、检查、研究问题等等)，而将其余几天的上午都留出来处理重要事务。
　　上面提到的那位银行总裁就是这样安排时间的。每周一、五他召开例行会议，让其他高级管理者汇报当前工作情况，会见重要客户等等。周二、周三和周四的下午专门处理临时需要处理的事务，这样的事总少不了，比如一些紧急人事安排问题，一些重要客户或者外国银行代表的突然来访，去华盛顿出差等。而他将这三天的上午专门留着处理重要事务，时间部是整块的，每个问题一个半小时。
　　另一种采用得较为广泛的办法是每天上午在家里安排出一段时间来。
　　在卡尔松教授的研究报告中，曾经提到过一位极有工作效率的管理者，他每天去班前总要在自己的书房里工作一个半小时，期间不接任何电话。由于还要按时上班，这一做法意味着每天必须一清早就得起来工作。不过这种处理重要事情的办法显然要比“把工作带回家去，吃过晚饭后再干几小时”的做法更加可取，因为到那么晚时，大多数管理者早已精疲力竭，要想干好上作也很困难。再说，对中年人或者年纪较大者来说，每天早点起床晚上早点休息或许会更好一些。喜欢把工作带回家来开夜车的人这么多，这里恰恰有—个很糟糕的情况：既然可以开夜车，白天何必要工作得那么紧张呢?于是白天的时间往往就管理不好了。
　　尽管如何集中可以支配的时间的方法是重要的，但更为重要的是时间如何用法。大多数入都采用将不重要的、效果不明显的事挤到一块，用这种办法省出一块时间来。不过这种办法并不能解决什么问题，因为这些不太重要、但却非做不可的事仍然在管理者的思想上和时间安排上占着重要的位置。因此，只要时间一紧张，他们就会以牺牲那些自己可以支配的时间、牺牲应该去做的重要工作来适应新的时间需要。在几天或几个星期之内，新的危机、新的急需处理的事务以及新的琐事就会把管理者本来可以自由支配的时间全部用光。
　　卓有成效的管理者首先要估计一下他们到底有多少确实可由自己支配的时间，然后再将一段长短合适的时间整块地保留下来。如果后来发现其他事情占用了这部分时间，那么他们就需要重新审查自己的时间记录，并将那些效果不明显、耗时又多的活动砍掉。前面已经说过，不会有砍过头的危险。
　　—切卓有成效的管理者都懂得：对时间的控制与管理不能—劳水逸。他们要持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析，还必须根据自己可以支配的时间的多少，给—些重要的活动定下必须完成的期限。
　　我所了解的一位工作效率极高的人。他身边总带着两张单子——一张是关于紧急事情的单子．另一张上记录必须要做的、但却不是特别重要的事。每件事后都注有必须完成的期限。当他发现期限越来越近时，他就知道自己对以支配的时间越来越少了。
　　时间是最紧缺的资源，若不将时间管理好，要想管理好其他别的事情那只是空谈。另外，分析自己的时间安排是可取的，它也是系统地分析自己的工作、鉴别出哪些才是最重要的活动的—种方法。
　　“认识你自己”这句充满智慧的古训对现代的凡人来说实在是太难理解了。不过，如果你希望自己的工作卓有成效、能为别人作出贡献的话，那你还是可以遵照“掌握自己的时间”这一条去做的。